Vállalatok életciklusai - A csecsemőkor

Ahogy megtörtént a kockázatvállalás, a szervezet megkezdi az életét, melynek az első szakasza a csecsemőkor. Ahogyan a csecsemőnek szüksége van tejre az élethez, úgy ez a vállalkozásnak a tőke. Nincs már idő a gondolkodásra, eladni kell, így az első trauma, -akárcsak a gyermek számára a születés-, az ötletről áttérni a megvalósításra és az eredményre, amit a minél nagyobb forgalmon lehet lemérni.

Ahogyan a házastársak gyakran emlékeznek nosztalgikusan vissza az udvarlás szakaszára („akkor még más voltál, még beszélgettünk stb.”), így tesz az alapító is, az időt a pénzkeresés tölti ki, hisz mindazokat az álmokat amiről ábrándoztak meg kell valósítani és ehhez pénz kell. A már említett paradox itt is megjelenik, hisz a magas kockázatvállaláshoz szükséges volt az, hogy az alapító nagy álmodozó legyen ám ez most át kell alakuljon eredményre törekvőre és elkerülhetetlen egy ébredési sokk. Ha több alapító van gyakori a konfliktus, hisz egyikük még valószínüleg az eszményt kergeti, mikor a másik már az eredményeket.

Jellemzően a csecsemőkorú vállalatnál nincsenek még rendszerek, nincs tervezés, stratégia, vagy költségvetés. Minden az alapító kezében, agyában, telefonjában vagy noteszében van. Ő az aki a legtöbbet dolgozik, hatalmas kötelezettségeket vállal, remélve, hogy képes lesz teljesíteni, ha hibákat követ is el nagy figyelemmel kiséri a kliensek panaszait is és egyenként próbál megfelelni nekik. Ehhez persze ismét csak az szükséges, hogy még többet dolgozzon, lehetőleg szabadidőben, vagy vasárnap is.

Nincs hierarchia, kötetlen a légkör, akkor van alkalmazás, ha nem bírják a munkát és akkor léptetnek elő, ha látványosak az eredmények.
A rendszer hiánya azonban rendkívül sebezhetővé is teszi, egy rossz döntés romba döntheti az egész vállalatot. Ezért is fontos, hogy ez a szakasz minél rövidebb legyen, hisz ha sokáig elhúzódik akkor azt a tulajdonos esetleg már nem bírja, a tulajdon fölött érzett büszkesége már nem ellensúlyozza a túl sok munkát. Ahogyan a gyermeknek a tejre és a szülői szeretetre is szüksége van az életben maradáshoz úgy a vállalkozásnak is készpénzre és alapítói elkötelezettségre van szüksége.

Tekintettel arra, hogy a kezdeti szakaszban a pénzáramlás nagy valószínűséggel negatív, létfontosságú, hogy a szervezet gyors reakciókészségű, tevékenységre irányuló, minden lehetőséget kihasználó, rugalmas legyen annak érdekében, hogy pénzhez jusson. Ezek az elvárások nem támogatják azt, hogy megfelelően átgondolt stratégiák szülessenek, hogy olyan cselekvési sorokat állítsanak fel, melyek a jövőben is megismételhetőek és standaridzálhatóak. Ennek megfelelően kézi irányítással és nagy valószínűséggel sok hibával tarkítva folyik a működés, mely így számos „rossz szokást” vesz fel. Ebben az életszakaszban ezen szokások költsége alacsony, de értéke nagy. A jövőben ez a viszony azonban pontosan ellentétes lesz: a rossz szokások értéke csökken, de a költsége hatalmasra nőhet. Ilyen pédául az amikor az egyes kliensek igényei után alakítanak egy terméket, hisz most még minden egyes kliens rendkívül fontos, ám ez a jövőben nem teszi jövedelmezővé a termelést.

Jellemző probléma az is, hogy a problémák mind újak, nincs tapasztalat, szabályok, szervezeti emlékezés, így mintegy folyamatos válságmenedzsment folyik, minden döntés meghozatala sok energiát emészt fel. „Ha tudnánk mit kell tennünk megtennék, csakhogy még mindig ott tartunk, hogy megkíséreljük megállapítani, hogy mit is kell tenni”.

Ahogyan a házasságban a szülők támogatják egymást úgy szükséges a támogató társ a vállalkozásban is. Ha az alapító nem kapja meg ezt társától úgy ez váláshoz, vagy a szervezet halálához vezethet. A közeli támogatás azért is szükséges, hogy ne legyen szükséges csupán tőkeérdekből bevonni olyanokat is, akik nem osztoznak a lelkesedésben, sőt idővel ez oda vezethet, hogy akárcsak a kölyökállatról, melyet emberi kéz érintett, lemond az anyja, úgy a vállalatról is mellyel már nem tud azonosulni lemond az alapítója.

Habár azt hinnénk, hogy ebben a szakaszban is a gyors hatalom átruházás az egyik megoldás, ez ellen több ok is szól:
-tekintettel arra, hogy nincs tapasztalat és minden hiba végzetes lehet nem engedhető meg az, hogy az alkalmazottak kisérletezzenek azzal, hogy mi a helyes, mi válik be és mi nem. Ebben a szakaszban nem lehet a saját hibánkból okulni így szigorú ellenőrzésre van szükség.
-valószínüleg az alapító ért a legjobban a munkához, amire vállalkoztak. Az ő álma, az ő elképzelése. A csecsemő korú vállalat legtöbb munkatársa alkalmi, ideiglenes munkásként kezdi, aztán „ottragad”. Besétáltak, vagy csak egyszerűen kéznél voltak, nagy valószínúség szerint nem hosszú kutatás ereményeként kerültek a vállalkozásba.
Amint azonban a helyzet stabilizálódik, a hatáskörök és felelősségek átruházása és a tapasztalatok megosztása a fejlődés egyetlen lehetősége, hisz ha azt akarjuk, hogy a szervezet növekedjen akkor a vezetőinek is növekedni kell. Ez nem azt jelenti azonban, hogy ugyanabból kell több, hanem ez egy átalakulás kell legyen, így elsősorban minőségi és nem mennyiségi váltásra van szükség.

Amint tehát a stabilizáció jelei mutatkoznak, visszatérő vásárlóink vannak, nem mindennapi probléma a pézáramlás, kialakultak a beszállítók, partnerek, a termelés vagy szolgáltatás során nem jelentkeznek naponta válsághelyzetek elérkeztünk a következő szakaszhoz. Ez a „gyerünk – gyerünk”.