Ezúttal Sepsiszentgyörgyön, a székely nagyvárosban kerül megrendezésre a rendes éves RMKT vándorgyűlés. Az elhangzó előadások, ezúttal is egy nagyon aktuális témával, a világgazdasági válsággal foglalkoznak, ezúttal a kilábalási lehetőségeket keresve. A plenáris ülésen előadásokat tartanak, Daniel Daianu, Török Ádám, Kádár Béla és Borbély László.
A szekcióelőadások is érdekesnek ígérkeznek. Jelen lesznek Lőrincz Csilla, a Környezetvédelmi Alap ügyvezetőségének igazgatója, Kurkó János, vállalkozó, Székelyföldi Vállalkozók és Egyesületek Szövetségének, Vallasek István, egyetemi adjunktus, tudományos főkutató, Radetzky Jenő, a Kárpátia Magyar-Román Kereskedelmi és Iparkamara tiszteletbeli elnöke, Csath Magdolna, egyetemi tanár, Székely Levente, senior auditor, Deloitte, Somlai-Fischer Ádám, a www.prezi.com alapítója, Pataki Csilla, HR fejlesztési tanácsadó és coach, Kovács Bernadett, MTA-PE Regionális Innovációs és Fejlődéstani Hálózati Kutatócsoportjjának munkatársa, Somai József, RMKT tiszteletbeli elnök, Kovács Tamás, MTA-PE Regionális Innovációs és Fejlődéstani Hálózati Kutatócsoportjának munkatársa.
Hogyan ösztönözzem a munkatársakat a szervezeti célok megvalósítására?
Hogyan növeljem a munkatársak önállóságának szintjét és felelősségvállalási hajlandóságukat?
Hogyan mérjem/értékeljem a munkatársak teljesítményét?
Hogyan határozzam meg az egyek dolgozók hozzájárulását a szervezeti célok megvalósításához?
Hogyan adjak visszajelzést a munkatársaknak?
Hogyan alkalmazzam a dicséretet?
Milyen következményeket vonhat maga után egy adott teljesítményszint?
E kérdésekre tudhatod meg a választ és a teljesítmény menedzselésének és növelésének sok egyéb aspektusára vonatkozóan gazdagíthatod vezetői eszköztárad a két napos teljesítménynövelő tréningen, amely során megszerezheted a tudást és a készségeket a teljesítménymenedzsment rendszer kidolgozásához és bevezetéséhez, illetve a vezetői stílusod, attitűdöd és kommunikációd fejlesztéséhez.
Időpontok:
2010. október 1 A teljesítménymenedzsment rendszer kialakítása és bevezetése - vezetőknek és HR szakembereknek
2010. november 5 Vezetői stílus, attitűd és kommunikáció a teljesítmény növelése érdekében - elsősorban vezetőknek
A kóstolt borok részletesebb leírása megtalálható a Rotenberg honlapján. Ezek a helyszínen is megvásárolhatók, előnyös áron, vagy a Crama Noastra szaküzletben.
Bevezetés: Az emberi erőforrás menedzsment rendszer felépítése
Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) rendszer alkalmazásának célja a vállalat emberi erőforrásainak egységes alapokon történő célirányos menedzselése. Alapját a humánpolitika és -stratégia képezik, amelyek a vállalati politika és stratégia szerves részei. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységnek csak akkor van létjogosultsága, illetve akkor hatékony, ha a cég stratégiai célkitűzéseinek megvalósítására mozgósítja a dolgozókat és a vezetőket.
Nézzük meg az alábbi ábra segítségével, hogy milyen elemekből épül fel egy EEM rendszer, és hogyan kapcsolódnak ezek az elemek egymáshoz.
Az EEM rendszer felépítésének alapját egyrészt a vállalati célokhoz és stratégiához, illetve a vállalati kultúrához illeszkedő humánpolitika és humánstratégia, másrészt a munkakör-elemzési alrendszer képezi. Figyelembe kell még venni a tevékenység profilját, az alkalmazott technológiát, a vállalkozás méretét. Azonban a vállalkozás méretétől függetlenül a rendszer minden elemének léteznie kell, csupán komplexitásuk változik a méret függvényében.
A munkakör-elemzési alrendszer a szervezet munkaköreiről gyűjtött információkkal lehetővé teszi a többi alrendszer kidolgozását és működtetését. A vállalat profiljából, kultúrájából és a humánstratégiából kiindulva, valamint a munkakörelemzés eredményei alapján lehet kidolgozni a kompetenciakatalógust, vagyis meghatározni a teljesítményt nagy mértékben befolyásoló tudást, készségeket, képességeket, magatartásokat, attitűdöket, személyiségjegyeket. A munkakörelemzés eredményei alapján készülnek el a munkaköri leírások, illetve a követelményprofilok, figyelembe véve a kompetenciakatalógusban meghatározott kompetenciaszinteket is. A munkakörelemzés eredményei, valamint a kompetenciakatalógus alapján elvégezhető a munkakörök értékelése is, amennyiben a vállalat munkakör alapú bérrendszert kíván alkalmazni.
Elsősorban a tevékenység jellege, másodsorban a vállalati kultúra ás a humánpolitika határozza meg, hogy a vállalat a munkakörök értékére vagy a munkavállalók kompetenciáira építi a kompenzációs rendszerét, vagyis az alapbérben a munkakörnek vagy az egyéni kompetenciáknak a vállalati célok megvalósításához való hozzájárulását fizeti meg.
A követelményként meghatározott kompetenciák biztosítják az alapot a teljes toborzási-kiválasztási folyamathoz, illetve később az új dolgozó beilleszkedési tervének kidolgozásához és megvalósításához. A teljesítményértékelésben alkalmazott kompetencia jellegű értékelési tényezőket, illetve a célkitűzéseket a munkakör tartalma, a kompetenciakatalógus és a munkaköri követelmények, illetve a vállalati célok alapján kell meghatározni.
A munkakör értéke és a teljesítményértékelés eredményei és információi alapján elemeiben és mértékében személyre lehet szabni a munkavállalók kompenzációját (alapbér, változó bérelemek, juttatások).
A vállalati célok megvalósításának kompetenciaigénye, a munkakör követelményei és a teljesítményértékelés eredményei alapján ki lehet dolgozni az egyéni fejlődési tervet és meg lehet határozni a személyzetfejlesztési akciókat. A karrierutak meghatározásához a munkakörök tartalmát, kompetenciaigényét és a munkakör-értékelés során meghatározott értékét vesszük figyelembe. A karriertámogatás célja egy magasabb szintű vagy nagyobb szakmai komplexitású munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák megszerzése, amelyhez ugyancsak a munkaköri leírások és követelmények, illetve a teljesítményértékelés eredményei adják az alapot.
A rendszer elemei közötti kapcsolatot, valamint a gyakorlati alkalmazásukat a kommunikációs csatornák és a belső kommunikáció teszi lehetővé.
Ahogy megtörtént a kockázatvállalás, a szervezet megkezdi az életét, melynek az első szakasza a csecsemőkor. Ahogyan a csecsemőnek szüksége van tejre az élethez, úgy ez a vállalkozásnak a tőke. Nincs már idő a gondolkodásra, eladni kell, így az első trauma, -akárcsak a gyermek számára a születés-, az ötletről áttérni a megvalósításra és az eredményre, amit a minél nagyobb forgalmon lehet lemérni.
Ahogyan a házastársak gyakran emlékeznek nosztalgikusan vissza az udvarlás szakaszára („akkor még más voltál, még beszélgettünk stb.”), így tesz az alapító is, az időt a pénzkeresés tölti ki, hisz mindazokat az álmokat amiről ábrándoztak meg kell valósítani és ehhez pénz kell. A már említett paradox itt is megjelenik, hisz a magas kockázatvállaláshoz szükséges volt az, hogy az alapító nagy álmodozó legyen ám ez most át kell alakuljon eredményre törekvőre és elkerülhetetlen egy ébredési sokk. Ha több alapító van gyakori a konfliktus, hisz egyikük még valószínüleg az eszményt kergeti, mikor a másik már az eredményeket.
Jellemzően a csecsemőkorú vállalatnál nincsenek még rendszerek, nincs tervezés, stratégia, vagy költségvetés. Minden az alapító kezében, agyában, telefonjában vagy noteszében van. Ő az aki a legtöbbet dolgozik, hatalmas kötelezettségeket vállal, remélve, hogy képes lesz teljesíteni, ha hibákat követ is el nagy figyelemmel kiséri a kliensek panaszait is és egyenként próbál megfelelni nekik. Ehhez persze ismét csak az szükséges, hogy még többet dolgozzon, lehetőleg szabadidőben, vagy vasárnap is.
Nincs hierarchia, kötetlen a légkör, akkor van alkalmazás, ha nem bírják a munkát és akkor léptetnek elő, ha látványosak az eredmények.
A rendszer hiánya azonban rendkívül sebezhetővé is teszi, egy rossz döntés romba döntheti az egész vállalatot. Ezért is fontos, hogy ez a szakasz minél rövidebb legyen, hisz ha sokáig elhúzódik akkor azt a tulajdonos esetleg már nem bírja, a tulajdon fölött érzett büszkesége már nem ellensúlyozza a túl sok munkát. Ahogyan a gyermeknek a tejre és a szülői szeretetre is szüksége van az életben maradáshoz úgy a vállalkozásnak is készpénzre és alapítói elkötelezettségre van szüksége.
Tekintettel arra, hogy a kezdeti szakaszban a pénzáramlás nagy valószínűséggel negatív, létfontosságú, hogy a szervezet gyors reakciókészségű, tevékenységre irányuló, minden lehetőséget kihasználó, rugalmas legyen annak érdekében, hogy pénzhez jusson. Ezek az elvárások nem támogatják azt, hogy megfelelően átgondolt stratégiák szülessenek, hogy olyan cselekvési sorokat állítsanak fel, melyek a jövőben is megismételhetőek és standaridzálhatóak. Ennek megfelelően kézi irányítással és nagy valószínűséggel sok hibával tarkítva folyik a működés, mely így számos „rossz szokást” vesz fel. Ebben az életszakaszban ezen szokások költsége alacsony, de értéke nagy. A jövőben ez a viszony azonban pontosan ellentétes lesz: a rossz szokások értéke csökken, de a költsége hatalmasra nőhet. Ilyen pédául az amikor az egyes kliensek igényei után alakítanak egy terméket, hisz most még minden egyes kliens rendkívül fontos, ám ez a jövőben nem teszi jövedelmezővé a termelést.
Jellemző probléma az is, hogy a problémák mind újak, nincs tapasztalat, szabályok, szervezeti emlékezés, így mintegy folyamatos válságmenedzsment folyik, minden döntés meghozatala sok energiát emészt fel. „Ha tudnánk mit kell tennünk megtennék, csakhogy még mindig ott tartunk, hogy megkíséreljük megállapítani, hogy mit is kell tenni”.
Ahogyan a házasságban a szülők támogatják egymást úgy szükséges a támogató társ a vállalkozásban is. Ha az alapító nem kapja meg ezt társától úgy ez váláshoz, vagy a szervezet halálához vezethet. A közeli támogatás azért is szükséges, hogy ne legyen szükséges csupán tőkeérdekből bevonni olyanokat is, akik nem osztoznak a lelkesedésben, sőt idővel ez oda vezethet, hogy akárcsak a kölyökállatról, melyet emberi kéz érintett, lemond az anyja, úgy a vállalatról is mellyel már nem tud azonosulni lemond az alapítója.
Habár azt hinnénk, hogy ebben a szakaszban is a gyors hatalom átruházás az egyik megoldás, ez ellen több ok is szól:
-tekintettel arra, hogy nincs tapasztalat és minden hiba végzetes lehet nem engedhető meg az, hogy az alkalmazottak kisérletezzenek azzal, hogy mi a helyes, mi válik be és mi nem. Ebben a szakaszban nem lehet a saját hibánkból okulni így szigorú ellenőrzésre van szükség.
-valószínüleg az alapító ért a legjobban a munkához, amire vállalkoztak. Az ő álma, az ő elképzelése. A csecsemő korú vállalat legtöbb munkatársa alkalmi, ideiglenes munkásként kezdi, aztán „ottragad”. Besétáltak, vagy csak egyszerűen kéznél voltak, nagy valószínúség szerint nem hosszú kutatás ereményeként kerültek a vállalkozásba.
Amint azonban a helyzet stabilizálódik, a hatáskörök és felelősségek átruházása és a tapasztalatok megosztása a fejlődés egyetlen lehetősége, hisz ha azt akarjuk, hogy a szervezet növekedjen akkor a vezetőinek is növekedni kell. Ez nem azt jelenti azonban, hogy ugyanabból kell több, hanem ez egy átalakulás kell legyen, így elsősorban minőségi és nem mennyiségi váltásra van szükség.
Amint tehát a stabilizáció jelei mutatkoznak, visszatérő vásárlóink vannak, nem mindennapi probléma a pézáramlás, kialakultak a beszállítók, partnerek, a termelés vagy szolgáltatás során nem jelentkeznek naponta válsághelyzetek elérkeztünk a következő szakaszhoz. Ez a „gyerünk – gyerünk”.
